そのマネジメント、間違ってません？組織を成長させるマネジメントとは

結果の出ないチームほど、モチベーションマネジメントをしている！？

現場でよくあるNG例

結果の出ないチームのマネージャーがよくやる手法として、「モチベーションマネジメント」というものがあります。モチベーション管理という言葉もあり、実際の現場でもよくやりがちなマネジメント手法ではあると思うのですが、実はNGです。

中には、「やる気を出せ！」「モチベーションを上げろ！」と指示を出す方もいらっしゃると思いますが、仕事のやり方ではなく、内面の批判をされたところで、部下は自分自身で改善ができないでしょう。

人のモチベーションはどのようにして生まれるのでしょうか？その場しのぎで、「承認してあげてモチベートしてあげよう」「飲みに連れて行ってあげてモチベートしてあげよう」なんて思っても、上手くいかないことがほとんどでしょう。

また、マネージャーにとっては、自身の上司だけではなく、部下からも評価されるようになってしまうので、彼ら（彼女ら）を苦しめることになる可能性があります。そして、決断のスピードが落ちることになり、会社にとってもマイナスになっていくのです。

目標達成こそが正しいモチベーションアップ方法

人は、目標を達成していく事でモチベーションアップされていきます。これは、その人自身が生み出すしかないものです。

・達成感
・有能感
・自己決定感

上記のような自分自身の内側から生まれる動機と、ポジションやお金といった物質的な動機は、それぞれが連動しており、どちらも満たす事で更にそれぞれが満たされるようになっていきます。もちろん、ポジションやお金だけ上げたところで上手くはいきません。

また、プロセスを管理して目標達成をさせても、自己決定感は不足する形となってしまい、モチベーションは上がっていきません。

普段から結果管理（後ほど説明）をすることで、自らが目標達成をしていく実感をもたせる事が、一番のモチベーションUP方法です。外部からモチベーションを刺激しても、長続きはしないのです。

頻繁な飲み会ではなく、仕事をすることで結果的に関係構築されるのがベスト

上記NG例②「モチベーションを上げるために、頻繁に飲み会やイベントを開催している」についても、もう少し触れていきます。結論、仕事をしている中で、結果的に仲が良くなるのは良いです。

しかしながら、仲が良くなることを目的にして何かを行い、メンバーをモチベートしようとすると上手くいかなくなります。

学生時代の部活動を思い出していただきたいです。甲子園などに行くチームは仲間との良い関係性を有益性にしていません。甲子園という同じ目標を目指す中で、結果的に仲良くなっていきます。ともに戦った仲間は長く付き合える友人になり、良い関係性が構築されていきます。

一方、大学のサークル活動はどうでしょうか。結果を出さない弱いサークルに限って飲み会を頻繁に開催し「仲の良さ」を売りに運営している組織があります。目的・目標が曖昧であり、それぞれが違う事を考えています。

そのため、仲良くなるためのコミュニケーションを取る時間が必要になり、飲み会をたくさん開かなければならないのです。

丁寧な指導や、逆に厳しく指摘するだけでは、部下の成長にはつながりにくい！？

現場でよくあるNG例

上記は、子供時代の学校生活の現場と似ています。当時は、教科書が用意されていて、それに沿って先生が説明していきますよね。さらに、答えが決まっているので、多くの場合はそれを先生が解説して教えてくれたかと思います。

元々勉強ができる子であれば問題なかったと思いますが、出来ないタイプの多くの子は、成績が改善されなかったはずです。

そして、ご両親に学習塾へ通わされたり、家庭教師をつけられたりしていた人も多いと思います（それでも成績が大きく良くなるケースは少ないと推測しますが）。

一方、授業のことだけではなく、普段から先生の指示に従わない人もいたと思います。そして、何回か先生が注意しても、それでも言うことを聞かないことも多かったでしょう。

これは、対象が子供だったから、という理由もあるかもしれませんが、対象が大人である会社であっても通ずることなのではないかと考えます。

丁寧に教えるマネジメントは、メンバーの自分で考える力が育まれない

やり方を細かく教えていくようなマネジメントスタンスは、メンバーの自分で考える力が育まれません。また、もし危ない段階に入ってしまったら、いろいろと口を出してもらえるという前提が出来てしまうので、報・連・相をしなくなってしまうのです。

そのため、マネジメントをする場合は、プロセスを細かく教えるのではなく、結果を管理するという考え方が重要になってきます。

プロセスがわからない、やったことがないという前提があったとしてもプロセスに口を出してもらえないという前提があるので、上司によく報告し、よく相談するメンバーが育つようになるのです。

指摘されても変わらないのは、そもそも理解・認識ができていない可能性が高い

仕事に対する意欲がないのでは？と思ってしまうこともあるかもしれませんが、明らかに不真面目でやる気がない場合だけではなく、真面目そうな部下にもあるケースではないでしょうか。

部下が経験したことがなかったり、イメージができなかったりする領域の指示は、 認識がズレてしまったり、思考を停止させたりしているかもしれません。

そんな場合は、結果管理（後ほど説明）する際の「結果を手前にもってくる」工夫をすることが有効です。

成長企業リスティングプラスも意識して取り組んでいるマネジメント手法とは？

以前は、リスティングプラスにおいても、部下に寄り添うマネジメント手法を取り入れていました。

・上司が部下の価値観に合わせる
・頼むことをきちんと預けるようにする
・部下は「頼る」のが重要
・仕事のプロセスをしっかり教える

弊社は、ここ１～２年の間に２０名から５０名に急拡大・急成長をしているのですが、さらに売上・規模ともに拡大を目指している企業です。

会社として成長フェイズに入った現在は、組織の成長スピードを重要視し、役職という役割・組織階層の「位置」の違いや、仕事の「結果」を管理することを重視するスタンスに切り替えているのです。

リスティングプラスだけではなく、周りの成長・成功している企業では取り入れている企業も多いマネジメント手法です。

組織階層の「位置」の認識について

そもそも、役職によって見えているものが全く違ってきます。

・メンバーは、目先の業務の壁がよく見える
・マネージャーのような中間管理職は、目先の業務の壁は過去の経験でわかり、会社の業績悪化の落とし穴が一番見えるポジション
・社長は、長期的な事を考えているため、メンバーの目先の業務の壁は見えない

上記の前提があり、以下のような考え方があります。

・一般社員、課長、部長、社長といった、組織階層の立ち位置をしっかりと認識させる
・例えば、一般社員が、部長や他のチームの課長に相談や指示をもらうことは基本せず、直属の課長から指示を受け仕事を遂行する
・一般社員は直属の課長に評価をされ、課長は直属の部長に評価をされる。

すると、一般社員は直属の課長の考えや指示を実行し、課長は部長を、部長は社長を……というように、会社やその代表である社長のビジョンや目指す目標に一直線となる組織が出来上がるため、組織の成長スピードが増していく形になっていくのです。

「結果」を管理することについて

読者のみなさまは、仕事をしていく上で、結果と成果、どちらが重要だと思いますか？？？

結果＝その時点での事実
成果＝他社からの評価・出来栄え

結論、現在の我々は、成果よりも結果を重要視して活動をしています。
意外に思われるかもしれません。確かに、最終的にはお客様からの評価といった、他社から見た出来栄えが良くなければ、会社が存続しない可能性が高いです。

しかしながら、成果を重要視して追う形で仕事をしてしまうと、自分自身でコントロールができないため、言い訳を生みやすくなってしまうのです。

例えば、「売れないのは、うちの商品が悪い」「景気が悪い」「市場が悪い」「上司が悪い」…

これを部下自身でコントロールできる「結果」で管理すると、指標が明確になり、やるべきことが明確になり、言い訳もしにくくなってきます。

例えば、「テレアポ1日１００件」「お客様への提案を週に３件」「最新トレンドを１日３０分学習」…

ポイントになるのが、目指す結果を設定したら、１人で自走して仕事を進めてもらうことです。
迷ってしまい進まないようでしたら、今度は少し手前に目指すべき結果を設定することで、再度１人で進めてもらいます。

細かくやり方をレクチャーしてあげたり、一緒にやってあげたりしても、本人のできる仕事範囲があまり増えません。

中長期的に考えると、結果点を手前に持ってくることで、少しずつでも自走して小さな成功体験を積み重ねてもらった方が、本人の成長が加速していき、チームや会社にとっても大きくプラスに働くことになるでしょう。

今回は以上になります。
ではまた次回。

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